Ở bối cảnh hiện nay, trong sản xuất kinh doanh từ làng xã cho đến toàn cầu, từ được sử dụng nhiều nhất là từ “cạnh tranh”. Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo kinh tế học cận đại, cạnh tranh là động lực của phát triển, và đối với người mua hàng, từ này được yêu thích nhất. Nhưng đứng vào vị trí của một nhà doanh nghiệp thì “cạnh tranh” là một thuật ngữ tàn nhẫn.
Vấn đề cạnh tranh buộc các nhà sản xuất phải làm sao sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt bằng chi phí rẻ nhất với thời gian giao hàng sớm nhất! Bên cạnh đó, theo quy định của luật pháp, họ phải bảo vệ sức khoẻ công nhân viên trong đơn vị và môi trường cộng đồng bên ngoài nhà máy.
TPM là một hệ thống quản lý hiện đại đã được áp dụng trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đặc biệt là sản xuất theo dây chuyền, nhằm khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có của đơn vị sản xuất: công nghệ, thiết bị, con người, thị trường, thời cơ v.v… để đưa đơn vị sản xuất đó lên một bước phát triển mới một cách bền vững và toàn diện. Nó sẽ giúp nhà sản xuất quẳng gánh lo đi vì cạnh tranh nếu biết kiên trì áp dụng nó. Bởi vì nó có thể giải quyết các yếu tố quyết định trong cạnh tranh: năng suất (Productivity), chất lượng (Quality), chi phí (Cost), giao hàng (Delivety), tinh thần làm việc (Moral), an toàn - sức khoẻ & môi trường (Safely - Health & Enviroment), nó giúp cho nhà sản xuất giải phóng các trở ngại trên con đường đạt đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Lịch sử TPM
Vào những năm đầu của thập kỷ 70, những nhà quản lý ở Nhật, sau một thời gian áp dụng TQM (Total Quality Management): Quản lý chất lượng toàn diện và JIT (Just In Time), nhận thấy lãnh vực bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất chưa được quan tâm đúng mức, trong khi ở Mỹ, nó đã trở thành một nhân tố không thể thiếu trong sản xuất và nguyên tắc về bảo trì đã trở thành một triết lý (no maintenance, no operation). Từ nhận thức đó, các công ty Nhật đã kết hợp tinh thần quản lý chất lượng của Nhật với tính hiệu quả của bảo trì Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý TPM. Công ty đầu tiên áp dụng thử nghiệp ở Nhật là Công ty Nipon Senso (sản xuất phụ tùng xe hơi). Vào những năm sau đó, TPM đã được triển khai đại trà trong các công ty và xí nghiệp tại Nhật. Và đến những năm 90 thì TPM đã lan toả ra khắp thế giới.
2. Định nghĩa và mục tiêu của TPM
TPM là một hệ thống quản trị xí nghiệp nhắm vào việc tăng cường hiệu năng quản lý. TPM có thể được coi là chữ viết tắt của:
- Total Productive Maintanance (Duy trì năng suất toàn diện)
- Total Perfect Management (Quản lý tổng thể tối ưu)
- Total Provess Management (Quản lý quá trình toàn diện)
- Total People Motivation (Thúc đẩy con người toàn diện)
- Total Profit Management (Quản lý lợi nhuận toàn diện)
- Total Preventive Maintenance (Quản lý ngăn ngừa tổng thể)
- Total Plant Management ( Quản lý nhà máy tổng thể)
hoặc một cách dí dỏm hơn và dễ hiểu hơn:
- Today People Matter (Vấn đề hôm nay của mọi người)
- Tranforming People Mindsets (Chuyển biến suy nghĩ của mọi người)
- Team Produce More (Thêm hoạt động nhóm)
- Trust People More (Thêm niềm tin ở con người)
Total ở đây có nghĩa là:
- Tất cả thiết bị, máy móc trong đơn vị đều có kế hoạch bảo trì.
- Tất cả mọi vấn đề trong sản xuất đều được quan tâm giải quyết.
- Tất cả mọi người ở các cấp, bộ phận đều nhận thức được vấn đề và đều cùng nhau tham gia cải tiến.
Thí dụ: Sau khi được đào tạo về TPM, bộ phận kế toán quan tâm đến chi phí điện năng và đã đề nghị ban giám đốc chọn chủ đề cải tiến trong quý 2 là “tiết kiệm năng lượng”.
Có nhiều định nghĩa hay cách gọi TPM. TPM còn được mô tả như là một dụng cụ vắt nước cam bằng tay, có thể vắt ra những giọt nước cam cuối cùng sau khi quả cam đã qua máy vắt cam tự động.
Trong thực tế, TPM thường được hiểu là “Cải tiến sản xuất toàn diện”.
Nguyên tắc của TPM là:
Liên kết mọi người và khai thác tối đa tinh thần đồng đội giữa các bộ phận để tạo thành một sức mạnh tổng hợp. Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo một chiến lược xuyên suốt. Mọi người vừa có cái nhìn toàn cục, vừa quan tâm đến từng chi tiết, tiết kiệm từng giây phút trong sản xuất, từng gram nguyên vật liệu rơi vãi, quan tâm đến từng con bù lon lỏng lẻo trên máy, từng vết dầu dơ trên sàn nhà, bên cạnh là huấn luyện và đào tạo liên tục.
Mục tiêu của TPM là:
- Không có sự cố dùng máy (Zero Breakdow).
- Không có phế phẩm (Zero Defect).
- Không có hao hụt (Zero Waste).
- Nâng cao ý thức trách nhiệm và tinh thần doanh nghiệp (High Moral & Business Ownership).
3. Lợi ích của TPM
Lợi ích trực tiếp
- Tăng năng suất.
- Giảm phế phẩm.
- Giảm hao hụt và chất thải.
- Giảm chi phí sản xuất và bảo trì
- Giảm lưu kho.
- Giảm tai nạ lao động.
- Tăng lợi nhuận.
Lợi ích gián tiếp
- Cải tiến kỹ năng và kiến thức.
- Cải thiện môi trường làm viêc.
- Nâng cao sự tự tin và năng lực.
- Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc
- Cải thiện hình ảnh công/nhà máy.
- Tăng khả năng cạnh tranh.
4. Tương quan giữa TQM và TPM
Sự khác nhau:
TQM
- Định hướng vào khách hàng.
- Tập trung vào chất lượng.
- Cải tiến mọi nơi, mọi lúc.
- Mục tiêu và phương hướng không cụ thể.
- Không chú trọng đến bảo trì.
- Không đề cập đến môi trường.
- Áp dụng trong mọi hoạt động, mọi lĩnh vực.
TPM
- Định hướng vào khách hàng.
- Định hướng vào nhân viên.
- Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp.
- Tập trung vào hiệu quả sản xuất.
- Cải tiến có trọng điểm.
- Mục tiêu và phương hướng cụ thể.
- Chú trọng đến bảo trì.
- Quan tâm đến môi trường.
- Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh.
Sự giống nhau:
- Có sự lãnh đạo và cam kết của cấp quản lý cao nhất trong doanh nghiệp.
- Huy động được sự tham gia của mọi người.
- Cải tiến liên tục.
- Quản lý chất lượng bằng quản lý quá trình.
- Hoạt động nhóm.
5. Thực trạng quản lý sản xuất và sự cần thiết của TPM ở các doanh nghiệp Việt Nam
Từ năm 1990 trở về trước, doanh nghiệp Việt Nam hầu như không có cơ hội biết đến các phương pháp hay hệ thống quản lý xí nghiệp, việc kiểm soát chất lượng chỉ giao bộ phận KCS. Một phần là do chưa có nhu cầu cải tiến vì nền kinh tế còn mang đậm dấu ấn bao cấp, chưa có khái niệm cạnh tranh của kinh tế thị trường. Một phần nữa là do chưa có điều kiện hội nhập với nền kinh tế thế giới thông qua đầu tư trực tiếp của nước ngoài nhận chuyển giao công nghệ, trong đó có công nghệ quản lý.
Từ năm 1990 trở lại đây, tình hình sản xuất kinh doanh phát triển, cùng với hội nhập và tính cạnh tranh càng trở nên gay gắt đã dần dần thay đổi tư duy các doanh nghiệp Việt Nam. Họ đã từng bước tiếp cận tiêu chuẩn quản lý như ISO 9001, 14000, phương pháp quản lý nhà xưởng 5S, chương trình sản xuất sạch và xanh, TQM v.v… Tuy nhiên con số doanh nghiệp Việt Nam thật sự quan tâm và đầu tư cho quản lý còn rất khiêm tốn.
Một kế hoạch xuyên suốt mang tính chiến lược về cải tiến sản xuất và đeo bám kiên trì thì chưa được nghĩ đến. Ngược lại trong thực tế các doanh nghiệp chỉ nghĩ đến việc đầu tư cho trang thiết bị hiện đại và xây dựng nhà xưởng mới là giải pháp đột phá và tối ưu trong cạnh tranh, trong khi công tác quản lý điều hành thì thật là rối rắm và kém hiệu quả. Các doanh nghiệp của Nhật như Toyota, Sony đạt đến thành công như ngày nay là do họ đã quyết tâm và kiên trì chiến lược cải tiến sản xuất cách đây hơn 30 năm chứ không phải một sớm một chiều. Ngay như Trung Quốc đã áp dụng 5S từ lâu và hiện nay đã phát triển lên 6S (S thứ sáu là Safety), và sức cạnh tranh của họ đã thuyết phục mọi người.
TPM là kim chỉ nam và tấm bản đồ vạch ra con đường phải đi cho doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp biết phải làm gì một khi muốn phát triển lớn mạnh. Đích đến của nó là dưa doanh nghiệp phát triển toàn diện và bền vững thực sự, có sức mạnh cạnh tranh ở khu vực và toàn cầu về mặt giá cả, chất lượng và thương hiệu.
Các nhà doanh nghiệp đang sống trong kỷ nguyên mà các cuộc chiến ưu thế về kinh tế đã được tiến hành trong phạm vi toàn cầu và những quá trình sản xuất được trang bị TPM như được cung cấp thêm đạn dược.
Việc áp dụng TPM vào thực tế của Việt Nam hoàn toàn có khả năng hiện thực nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được lợi ích lâu dài của nó, quyết tâm và kiên trì thực hiện.
Nếu cạnh tranh là động lực của phát triển, thì cải tiến là con đường dẫn đến sự phát triển, và cải tiến theo định hướng của TPM là con đường ngắn nhất.
6. Nội dung chính của TPM
Nếu chúng ta ví TPM như là một toà nhà thì nội dung của TPM là nền móng và cột kèo của ngôi nhà đó.
Nền móng của toà nhà TPM là các hoạt động 5S. Năm chữ S đó là:
- Sàng lọc (Seiri - Sorting out): Sàng lọc những cái không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng.
- Sắp xếp (Seiton - Storage): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần.
- Sạch sẽ (Seiso - Shining the workplace): Vệ sinh, quét dọn, lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc.
- Săn sóc (Seiletsu - Setting standards): Đặt ra các tiêu chuẩn cho 3S nói trên và thực hiện liên tục.- Sẵn sàng (Shitsuke - Sticking to the rule): Tạo thói quen tự giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc để mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất.
5S là một phương pháp quản lý nhà và xưởng nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực tế. Từ văn phòng, nhà kho cho đến công trường xây dựng, hay nhà xưởng công nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động 5S thì không thể bàn đến việc quản lý và cải tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xưởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót. Các thiết bị sản xuất hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng an toàn.
Có doanh nghiệp đã áp dụng 5S vào công tác nhân sự; sàng lọc đội ngũ nhân viên để lựa chọn nhân tài; sắp xếp lại bộ máy để nâng cao tính hiệu quả; vệ sinh tức là cải thiện bầu không khí trong cơ quan trở nên thân thiện, cởi mở, đoàn kết hơn, v.v…
Vi vậy 5S chính là nền tảng của năng suất và chất lượng.
Trên thực tế, hoạt động 5S có thể triển khai cùng lúc với 8 nội dung sau đây:
1. Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance - Jishu-Hozen).
Người đứng máy hay vận hành máy (Operator) sẽ phải biết sửa chữa và bảo trì máy ở một mức độ nhất định thay vì biết thao tác vận hành, và khi máy hư chỉ biết tắt máy rồi chờ đội bảo trì đến sửa.
Đào tạo đội ngũ công nhân vận hành để giảm thiểu sự chênh lệch giữa họ và đội ngũ bảo trì nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn khi họ làm việc chung một nhóm. Cải tiến máy móc để công nhân vận hành có thể phát hiện được những hiện tượng bất thường và đo lường được sự xuống cấp của thiết bị trước khi có ảnh hưởng đến quá trình và dẫn đến hư hỏng. Chỉ cần Operator làm được 30% công việc của bộ phận bảo trì thì năng suất thiết bị sẽ tăng lên thấy rõ.
Công nhân vận hành sẽ lần lượt thực hiện 7 bước sau đây để nâng cao kiến thức, tinh thần tham gia và trách nhiệm đối với thiết bị của họ:
1. Thực hiện việc lau chùi và kiểm tra máy,
2. Loại trừ nguyên nhân gây dơ bẩn máy và làm cho công việc vệ sinh dễ hơn.
3. Xác lập tiêu chuẩn cho việc vệ sinh và bôi trơn thiết bị.
4. Đào tạo về kỹ năng kiểm tra, kỹ năng bảo trì và sửa chữa.
5. Thực hiện tự kiểm tra toàn bộ.
6. Tiêu chuẩn hoá các quy trình và nơi làm việc.
7. Tự bảo trì toàn bộ.
2. Cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement - Kobetsu-Kaizen).
Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nẩy sinh những vấn đề, thí dụ như: về chất lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động v.v… tuỳ theo từng thời điểm và tuỳ theo ý nghĩa then chốt và bức xúc của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa và đưa ra vấn đề và thành lập nhóm hay tiểu ban để tập trung cải tiến. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong công ty/nhà máy. Tất cả đều nằm trong chiến lược phát triển của công ty/nhà máy: cải tiến liên tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh ở điểm nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một mục tiêu nhất định thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian và công sức.
Công cụ thường trực được sử dụng trong hoạt động nhóm là:
- Tư duy tập thể (Brainstorming)
- Năm vấn đề lớn (Big Five)
- Sáu singma (Six Sigma)
Chủ đề của cải tiến thường là các chỉ số hoạt động then chốt KPIs (Key Performance Indicators) P, Q, C, D, M, S như đã nói trên và 16 tổn thất chính thường có trong quá trình sản xuất sau đây:
Tổn thất thiết bị:
1. Dừng máy bất ngờ do sự cố
2.Thời gian cài đặt và cân chỉnh
3. Thời gian cài đặt dừng máy
4. Chạy không tải
5. Giảm tốc độ
6. Phế phẩm/Tái chế
Tổn thất do con người:
7. Quản lý sản xuất
8. Tổ chức dây chuyền
9. Tổ chức hậu cần
10. Đo lường và Điều chỉnh
Tổn thất do các nguồn lực khác:
11. Chủ động dừng máy
12. Mất nhân lực do tai nạn lao động
13. Thay đổi sản phẩm
14. Tổn thất năntg lượng
15. Chi phí sửa chữa và thay thế dụng cụ
16. Tổn thất sản lượng.
3. Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance)
Từ trước đến nay bộ phận cơ điện của nhà máy thường chỉ thụ động đối phó với sự cố máy móc: hư đâu sửa đó (giai đoạn Breakdown Maintenance cách đây 70 năm) trong khi thế giới hiện nay đã đạt đến bảo trì ngăn ngừa (Preventive Maintenance).
Nội dung này định hướng vào công tác lập kế hoạch bảo trì ngăn ngừa (preventive maintenance schedule) dựa trên cơ sở thời gian chạy máy và điều kiện làm việc của máy cũng như khuyến nghị của nhà sản xuất máy, bên cạnh đó là dự phòng vật tư, nhân lực, thời gian để không ảnh hưởng sản xuất. Và quan trọng là phải thực hiện đúng theo kế hoạch. Bảo trì theo kế hoạch tốt sẽ giảm thời gian dừng máy đột ngột, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa khắc phục (Corrective Maintenance) và chi phí bảo trì. Kết hợp chặt chẽ với nội dung bảo trì tự quản.
4. Quản lý chất lượng (Quality Management Hinshisu-hozen).
Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng trên cơ sở con người (kỹ năng), thiết bị (tự động, độ chính xác và tin cậy cao), vật tư (nguyên liệu, bao bì), phương pháp sản xuất và thông số qúa trình. Kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi nhằm xác lập và duy trì các điều kiện để đạt “không lỗi”. Có hệ thống khắc phục và ngăn ngừa sự chênh lệch chuẩn của sản phẩm là trách nhiệm của mọi người và người chỉ huy là bộ phận bảo đảm chất lượng trong đơn vị. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ÍO 9001 và phương pháp cải tiến “6 Sigma” là những công cụ hiệu quả để duy trì và cải tiến chất lượng.
5. Quản lý từ đầu (Early Management)
Xác lập một hệ thống dữ liệu để đánh giá và rút kinh nghiệm trong quá khứ khi chuẩn bị đầu tư mua sắm thiết bị mới hay trước khi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Thiết bị mới phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ: dễ vận hành, dễ vệ sinh, dễ bảo trì và tin cậy, ít tiếu tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn v.v…
Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì có kế hoạch.
6. Huấn luyện và đào tạo (Training & Education)
TPM là một quá trình học tập không ngừng. Công nhân vận hành phải được thường xuyên huấn luyện nâng cao kỹ năng và thái độ làm việc. Cán bộ cần được đào tạo về khả năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng v.v…
Nội dung này hỗ trợ tích cực cho các nội dung nói trên, đặc biệt là nội dung bảo trì tự quản. Ngược cại, các nội dung nói trên giúp định hướng cho công tác đào tạo của doanh nghiệp.
7. TPM trong hành chính quản trị và các bộ phận hỗ trợ (TPM for Admin & Supply Chain)
Bộ phận hành chính và các bộ phận hỗ trợ như cung ứng, bán hàng và hậu mãi có thể được xem là một phần của quy trình vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin cũng như phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất. Nội dung chính áp dụng ở đây là huấn luyện đào tạo, hoạt động 5S và cải tiến có trọng điểm.
8. An toàn & sức khoẻ & môi trường (Safety & Health & Environment - viết tắt là SHE).
Mục tiêu của nội dung này là không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động đến môi trường.
Thực tế trong sản xuất đã cho thấy không thể đạt được năng suất cao, chất lượng ổn định nếu nơi làm việc bừa bãi, trơn trợt, thiếu ánh sáng, đầy tiếng ồn, bụi bậm, mùi hôi thối dẫn đến bệnh nghề nghiệp và mối hiểm nguy chực chờ hằng ngày. Ngoài ra sẽ ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp nếu có sự khiếu nại của cộng đồng khi môi trường sống của họ bị ô nhiễm.
Đơn vị phải có chính sách về SHE và công bố rõ ràng, bám chặt các quy định của luật pháp về an toàn, sức khoẻ, môi trường. Có nhân viên chuyên trách về an toàn lao động. Xác định một hệ thống đánh giá về các mối nguy hiểm, các khía cạnh sản xuất có ảnh hưởng đến môi trường làm việc và môi trường sống của cộng đồng để tập trung cải tiến. Huấn luyện về nhận thức cho mọi người. Huấn luyện về các kỹ năng PCCC, kỹ tăng cứu thương. Có quy trình về trường hợp sự cố khẩn cấp. Có hệ thống báo cáo tai nạn và báo cáo suýt bị (Near Miss Report). Trang thiết bị về an toàn đầy đủ. Có hệ thống xử lý chất thải và khí thải đạt tiêu chuẩn.
Bài trích dẫn từ website
