1. Doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh.
Ai cũng biết BSC & KPI bên cạnh vai
trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này thực chất là một công
cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp
cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để ứng dụng thành
công BSC&KPI, mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một chiến lược kinh
doanh cụ thể dài hơi. Nhưng có lẽ vấn đề này lại là một khâu yếu nhất
tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Nhiều tổng giám đốc khi được
phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là
nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, được thực
hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá
trị thực tiễn. Và một lẽ tất yếu khi không có một mục đích đến cụ thể
thì đi đường nào cũng không thể đi đến đích; và đương nhiên khi đó
BSC&KPI có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại
hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống
này cũng không có một thước đo hiệu quả nào.
2. Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Dịch nguyên nghĩa từ tiếng anh, KPI có
nghĩa là chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp hiện
nay, KPI được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng
của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ. Cách hiểu như
vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn
bộ tổ chức khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân
hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ
chức, doanh nghiệp. Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều
nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt
lõi không được làm rõ thì đương nhiên, các sai lầm được đổ lỗi cho một
hệ thống mới áp dụng.
3. Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”
Hãy hình dung hình ảnh của một đàn chim
bay về phương Nam tránh rét, chúng luôn tới được đích bởi chúng có một
con đầu đàn đủ sức đưa đường dẫn lối, nhưng quan trọng hơn là bởi mỗi cá
nhân trong đó đều được truyền tải đích đến cuối cùng của mình.
BSC&KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết
các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên, qua thực tế cho thấy
rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này
một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ
được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn đối với đội ngũ nhân
viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung,
thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên
quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức. Quay lại với hình ảnh đàn chim
di cử, khi những con đầu đàn bay đúng hướng nhưng phía sau chúng là một
đội ngũ rối loạn không có đích đến, chắc chắn đàn chim này không thể bay
tới đích.
Cuối cùng, chúng tôi chúc quý độc giả sẽ
có thêm những hiểu biết chuyên sâu về BSC&KPI và tránh những sai
lầm không đáng có khi áp dụng BSC&KPI tại doanh nghiệp mình. Và quý
độc giả muốn tìm hiểu thêm về bài viết này thì xin chờ đến phần tiếp
theo.
“Không có hiệu quả gì cả”, “công cụ này
không phù hợp với doanh nghiệp của tôi”, nhiều chủ doanh nghiệp đã thốt
ra như vậy sau 1 năm thậm chí là 6 tháng triển khai áp dụng hệ thống
BSC&KPI. Bất kỳ một hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử
nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó
là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức
hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con người là trung
tâm. Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp
với đặc thù của tổ chức mình là cả một quá trình. Do đó đừng vội vàng
kết luận về hiệu quả của một công cụ khi bạn chưa cho nó đủ thời gian
phát huy tác dụng hay thậm chí còn chưa sử dụng hết các công năng của
nó.
Chẳng hạn như có một doanh nghiệp trong
lĩnh vực chứng khoán triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI vào hoạt
động quản trị chiến lược và quản lý hiệu suất công việc, đồng thời thay
đổi cơ chế trả lương theo 3P. Chỉ trong 6 tháng đã đem lại kết quả rõ
nét, năng suất lao động hầu hết được cải thiện, cá biệt có những bộ phận
gia tăng gấp đôi. Tuy nhiên, mọi vấn đề phức tạp lại phát sinh từ một
quyết định thiếu tính toán và theo lối mòn cũ của TGĐ. Sau kỳ đánh giá 6
tháng một Phó TGĐ không đạt KPIS được giao nhưng thay vì áp dụng những
chế tài với đối tượng không hoàn thành KPIS, TGĐ của công ty lại quyết
định điều chỉnh các chỉ tiêu của 6 tháng trước đó để thay đổi kết quả
thực hiện của vị Phó TGĐ và lẽ tất yếu đã làm “méo mó” cả hệ thống. Một
nét “văn hóa KPI” đang được hình thành tại doanh nghiệp này phút chốc có
nguy cơ sụp đổ khi những nguyên tắc và chuẩn mực bị phá vỡ. Hệ thống
BSC&KPI đang ứng dụng bỗng trở thành không hiệu quả khi việc điều
chỉnh chỉ tiêu trở nên phổ biến. Điều đó minh chứng cho sự thiếu kiên
trì trong việc ứng dụng BSC&KPI và mức độ quyết liệt khi triển khai
thực hiện.
5. Thiếu hệ thống thu thập thông tin.
BSC&KPI là một hệ thống quản trị
chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống
các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng.
Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc
ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn. Thế mạnh
của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả công việc có tính chất
định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường
xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra,
đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho
phù hợp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng BSC&KPI nhưng lại
không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám
sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân.
Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ
trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất
nhiều tác dụng vốn có của nó.
6. Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
Thói quen quan liêu, ôm đồm của người
lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ
quản trị chứ không chỉ riêng BSC&KPI. Sự thiếu phân cấp, phân quyền
trong hoạt động quản lý doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả
đánh giá trở lên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người
đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù
hợp với hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy
phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của
mình trong một phạm vi đủ rộng.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét